当昔日的风光不再，处于制造业低端的纽扣企业该何去何从？在坚守本业的基础上，蓬勃纽扣饰品有限公司通过内部管理创新，找到了发展的出路。该公司80后掌门人林蓬勃既不愿放弃父亲一手创下的基业，也不想向上辈们传统的管理方式妥协，试图以一场彻底的内部转型导演一出微利时代传统企业的逆袭剧目。
位于桥头镇外垟头工业区的蓬勃公司创建于1985年，主营树脂纽扣的设计、生产和销售。企业于1997年搬入外垟头工业区6亩多的厂房，开始了一个小家庭作坊向现代企业的蜕变，也见证了桥头纽扣行业的今昔变化。
对上世纪九十年代在桥头做纽扣生意的企业来说，日子过得还是相当舒心的。那时候，企业主们只要坐在家里，等着生意找上门来。更重要的是，当时企业主和工人之间讲得更多的是情义，工人们做事更加尽心，管理起来更容易。
到了眼下，虽然纽扣市场的规模还在，但十几年过去了，不仅产品的价格没有上去，市场压价的行为还愈演愈烈。与此同时，企业的各方面成本也在一路高升。该公司CEO林蓬勃算过一笔账，过去生产一粒纽扣，成本仅占到5%-6%，而现在的成本区间已达到25%-35%。这就从另一方面代表着，企业的利润在大幅缩水。
在此形势下，桥头的纽扣企业也在不断寻找出路。如在行业里广泛普及的技术革新，企业纷纷从国外引入先进设备，并加以改进，更新流水线，提高生产的基本工艺。据林蓬勃介绍，目前桥头的树脂纽扣生产的基本工艺已赶超了意大利，达到了全球领先水平。
只是单纯通过设备改造带来的利润空间还是十分有限的。林蓬勃说，父辈完成了第一代的原始资本积累，他也要在5年内完成自己的原始资本积累，才能将更多的想法付诸实践。“我一定要保证企业有足够的、合理的利润空间。”
为确保利润空间，一方面，公司进行了市场结构调整，舍弃低端市场；另一方面，改革管理模式，从传统的“定性”管理走向“定量”管理，逐步建立起企业制度，并最终导向企业文化的建立。
林蓬勃把父亲那一辈的管理方式叫做定性管理，“比方说招人(车间管理)，他给你这个人定性，觉得你这个人不错，那就用吧。而定量的管理是要追问到底是怎样不错，一天带几个人，可以做多少东西出来。”
3年前，林蓬勃开始探索将一套数字化的管理模式引入企业内部，并在去年开始试行。在这种量化的管理模式下，企业每日的生产情况都要反应到一张张数字报表上。企业根据这样的报表来确定每个员工带来的价值。
“按照原来的管理，只能估算今年大概做了多少(产值)，现在每个月都能计算出来。”更重要的是，公司能够根据每月的统计信息及时作出调整，加快“企业的血液循环。”根据定期的数据监控，蓬勃公司在今年进行了人员精简，在总体成本降低的同时，企业员工的待遇和积极性都有了显著提升。
更有力的转变来自于企业制度的逐步建立。为什么是建立而不是健全？因为在林蓬勃看来，不少企业所有的不过是像人员考勤这样的基本制度，更深入的生产制度、销售制度等等都还没有。而他所要做的，就是建立起一整套全方面覆盖的内部制度。
例如企业现行的排单制度。在此制度建立之前，企业接单是比较无序的状态，绝大多数都是来一单接一单，没有经过核算和统筹，易出错，成本高。为此，企业专门成立了计划部，负责每笔订单的成本核算，再据此决定排单。订单排下去以后，又有巡检人员检查订单完成情况。一经发现问题，追究到具体的车间和人员，并对差错实行计分，成为员工年终考核的依据。 目前，更多的企业制度还在建设中。虽然很难用具体的数字形容制度化管理带来的效益，但林蓬勃说自己已经明显感觉到企业的氛围在变好，各个部门的向心力在增加。他希望在建立企业制度之后，进一步建立企业文化，实现对员工精神面貌的塑造。（记者黄琴琴）
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